Széleskörű egyetértés van abban, hogy azok a vállalatok, amelyek nem fektetnek energiát az ipar 4.0-ás technológiák adaptálásba, azok hosszú távon versenyhátrányba kerülnek. Azonban a Portfolio-MAGE Járműipar 2019 konferenciáján tartott workshopokon a szakemberek arra is felhívták a figyelmet, hogy ezeknek csak akkor van értelme, ha azokat cégekre szabják és egy kijelölt stratégia mentén, egy felelős projektvezető irányítása alatt valósítják meg, különben a tervezett hatékonyságnövelés elmarad.A kiscsoportos workshopok egyikében a munkaerőhatékonyság emeléséről értekeztek az autóipari beszállítók, és összeszedték a hatékonyságot jelző indikátorokat, amelyek a következők:

• a nyereségesség a 6 százalék feletti szintet éri el,
• a hatékonyságnövelés 10 százalék feletti évente
• illetve a hozzáadott érték, az legalább 100 ezer euró legyen egy főre vetítve

„Ezeket úgy lehetne javítani, hogy a fluktuációt kéne jelentősen lecsökkenteni, mert az egy olyan fajta tartalékot szabadíthatna fel, ami mindenféle operációs változás, illetve hatékonyságnövelési módszer felett áll és mindenre vonatkozik” – foglalta össze a csoport munkáját Rózsa Tamás, a Top Tier Consultants ügyvezető igazgatója.

4-5 éve beszélgetünk az ipar 4.0 bevezetéséről és mindig mindenki elmondja, hogy ez mennyire fontos. Most arról beszéltünk, kinek milyen tapasztalatai vannak a technológia akár sziget jelleggel megvalósult bevezetéséről, de az derült ki, hogy magyar kkv körökben – de multinacionális körökben is – inkább csak beszélgetnek róla, de nagyon komoly tapasztalatra, hatáselemzésre eddig még nem került sor- számolt be Rédai István, a Titán ’94 Kft. gyárigazgatója, az ipar 4.0-ás workshopban elhangzottakról. Ennek ellenére arra jutottak a csoportban, hogy AKI NEM ERŐLTETI ÉS NEM JELÖL KI EGY VEZÉREGYÉNISÉGET A CSAPATÁN BELÜL, AKI AZ IPAR 4.0 BEVEZETÉSÉÉRT TELJES MÉRTÉKBEN ELKÖTELEZETT, OTT NEM FOG SIKERÜLNI MEGŐRIZNI A CÉG VERSENYKÉPESSÉGÉT. Egy másik asztalnál a besszállítólánc különböző szintjein lévő cégek képviselői egyeztettek.

„Az autóipari TIER 1-es beszállítók számára nagyon komoly követelmények vannak, mind tanúsítványok, mind a megfelelő folyamatok meglétének tekintetében. Akik erre a szintre szeretnének felfejlődni, nagyon sokat kell tanulniuk, beruházniuk, olyan szakembereket alkalmazniuk, akik biztosítani tudják az elvárásoknak való megfelelőséget” – mondta Vass Tamás, a BPW – Hungária Kft. központi logisztikai vezetője. A beszállítói lánc 3-4 -es szintjén lévők, például felületkezelési, méréstechnikai szolgáltatásokkal foglalkozók esetében valamivel könnyebb elvárásoknak kell megfelelni, ott viszont a kapcsolatrendszer fontos, nehéz bekerülni bizonyos cégekhez, akár csak bemutatkozási lehetőséget kiharcolni, ezért fontos a konferenciákon, beszállítói napokon való megjelenés.

Az önvezető autózással foglalkozó asztalnál Dr. Debreczeni Gergely, az AImotive vezető kutatója segítségével a boeing-katasztrófa lehetséges autóipari következményeit beszélték át, hogy például milyen fontos az, hogy a megfelelő szenzorok kerüljenek a 130 km/órával autó pilot üzemmódban száguldó autókra.

A kkv-k számára az ipar 4.0 adaptálásához a legjobban egy stratégia hiányzik, egy lépésekre lebontott terv.

Nem az a cél, hogy a gyárban mindenhol monitorok legyenek, csak ott, ahol ez hozzáadott értéket képvisel, tehát a cég gyorsabb, pontosabb, jobb minőséget tud ennek köszönhetően előállítani, vagy valamilyen szinten előre lép. A stratégián túl a mentalitás is fontos, minden hol dolgoznak olyan, például idősebb dolgozók, akik megszokták az eddigi rendszereket és ellenállnak az újdonságok adaptálásának. Az ő bevonásuk nagyon nehéz, de elkerülhetetlen.- mondta Hegedűs Szilveszter, az IFKA iparfejlesztési tanácsadója és hozzátette, hogy először a folyamatokat kell leegyszerűsíteni, hatékonnyá tenni, ezután érdemes csak felszerelni a szenzorokat és elkezdeni a méréseket.

Lehet-e a LEAN agilis?

Ebből a kérdésből indultak ki a Leadership 4.0 témáját boncolgató szakértők, akik Velenczei Róbert, a STAUFEN.AG country menedzserével arra jutottak, hogy bár a LEAN-ről jellemzően a hatékonyság, a hibamentesség, a gyors átfutási idő jut az emberek eszébe, de azért benne vannak a szabályok is, a standarditás. Ezzel szemben az agilis módszertan arról szól, hogy rugalmasan és gyorsan reagáljunk a kihívásokra. A csoport arra jutott, hogy a kettő ennek ellenére összeegyeztethető és erre vannak iparági példák is: egy nagy német autóipari cégnél csináltak LEAN alapon agilis vezetési módszertant, de van erre ország példa is. Japánban a LEAN és az innováció szépen megfér egymással évtizedek óta. „Az agilitás azt is jelenti, hogy egyáltalán nem azt várjuk a munkatársainktól, hogy parancsokat hajtsanak végre, sokkal inkább azt, hogy a stratégia irányt elfogadva és abban haladva önállóan kezdeményezzenek és dolgozzanak.”

A termelési és logisztikai folyamatok hatékonyságának növelésére használt innovatív és digitális technológiák alkalmazása kapcsán Csombor Csaba, a T-Systems Magyarország kiemelt konzulense elmondta, hogy az látszik, hogy mindenhol problémát jelent a veszteségek minimalizálása, mindenhol keresik, hogy a KPI-mutatókat hogyan tudnák javítani és keresik a megoldásokat rendszerintegrátori és beszállítói részről is.